六、如何对企业把脉
在我9篇乱弹的文章中，并没有真正地去了解奇瑞本身的结构以及进行科学细致的调查，所有的结论都是来自于我自己的主观臆断以及见于媒体的只言片语，并加上我个人对企业的所谓理解。这样的建议对奇瑞的把脉是非常不负责任的，我个人的目的也是希望大家能够从我乱弹的文字中得到点启发而已。
就像实施一个企业的ERP一样，国内企业的ERP成功率是非常低的，这一方面和我们的流程不合理、人员素质不高有关，更重要的是，实施单位并没有去认真地了解被实施单位的各种流程，对流程实行优化，而是把自己的专管臆想强加于企业。结果就是我们判断ERP成功的标准仅仅限于是能否走通流程，而不是通过这样的系统让企业的管理上升一个巨大的台阶。这里面最重要的问题还是在于人，正确的方法、广泛的知识、丰富的经验、深入的沟通以及全面的培训，才有可能对一个企业的情况做出全面的了解。
有幸和一些麦肯锡的高手们一起工作过一段时间，但我也不认可他们的方式和结果。他们会提出一大堆云里雾里的建议，看似优秀，但如何和中国的实际相结合，符合中国人性的特点，却做得很少。
所以，正确的把脉还是要靠奇瑞和老尹们自己的努力，借助外脑，修炼内功，才是企业发展的正确选择。
七、企业无小事
企业的运作和发展是个系统工程，每一步都很重要，从某种程度上来说，没有一件小事。
比如说，我在一篇文章中谈到了数字化营销，对于传统企业来说，这是个新的课题，企业的老大们对此并不在意，很多大佬们还在追逐着央视的标王。随着互联网的出现和它在人们生活中的位置越来越重要，数字化营销在营销体系中的作用也越发重要，甚至在很多领域超过了传统营销的作用。有个企业叫做PPG，使用数字化营销方式销售衬衫，结果很快地逼近了行业的老大杉杉集团，现在另外一个叫Vancl的企业也正有滋有味地享受数字化营销的盛宴。
企业的领导者必须具有广泛的视野以及对团队的驾驭能力，并接受一切的新鲜事物。把握在生活中的经济学，把每一个通道用活用好。现在这个时代是个组合营销的时代，任何的经验主义只会让人们故步自封，在残酷的红海中无法自拔。
其实这也牵涉到另外一个话题----做学习型的人，这对于一个人非常重要，无论他是否想成为企业家或者是成功的人。活到老，学到老，不断地接触和了解新的东西，并把它们装在自己的大脑里。每个人天生都会遇到几次幸运女神的眷顾，但真正成功的属于那些有准备的人。一件事情的重要性，只有你深入的了解并体会，才会作出正确的决策，其中经过自己大脑和判断的过程，并不是任何专家可以给予的。
八、国家、地方、团队、股东的利益
奇瑞到目前为止可能还是芜湖的奇瑞，但是从现在国家重视的情况来看，至少奇瑞已经变成了中国的奇瑞。这要求我们从小的自我中走出来，变成大的民族的我们。由于各个地方政府的各自为政，中国的汽车产业到目前为之并没有出现清晰的布局地图，这需要从政府以及市场调整的层面对此进行优化。
安徽省政府在这方面还是做了不少事情的，奇瑞轿车、江淮商用车、江淮轻卡、安凯客车、华凌重卡，当年的飞虎小货，小面，甚至是当年的扬子皮卡，这个省完成了几乎所有车型的战略性布局，这也使得安徽变成了自主汽车的重要基地。在可能的情况下通过市场经济的手段整合资源，而不是行政手段进行干预，提高车企的竞争力，降低企业的边际成本。从多方面的努力下，也许会在这个地方诞生中国的底特律。
从资本层面来看，借助公司的重组以及兼并题材，奇瑞的上市则可以通过借壳实现，从而解决奇瑞们发展所急需的资金和监管问题。对于地方政府而言，相关的生产线、配套、就业乃至是GDP并没有因此受到影响，反而是更加上了一个规模，更快地占领可能出现的中国的高速增长的汽车市场。
从这个角度上，国家、地方、团队、股东的利益是一致的。我们一直总是说国企如何如何，但是，在市场经济的条件下以及资本市场的多重制约中，很多国企也逐步走出了以前的怪圈，在市场上取得了自己的一席之地。如果说黑的话，我个人认为国外的企业或者人更黑，雷曼兄弟的CEO过去几年收获了4.8亿美金的收入，结果公司本身却不得不破产，相信军友对此也会有自己的看法吧。
想说的很多，在这里非常感谢这段时间在论坛上给我支持的各位军友。如果这个ID能够给你们带来一些启发和思索，我就会感到很安慰了。很抱歉没有回各位的帖子，我只是表明自己的一些观点，而不想陷入口水战。因为本人不懂汽车，另外很多问题考虑欠周，我知道在帖子中有很多的错误，也请大家一并原谅。
这段时间认识了很多热心的军友，如果有什么疑问或者需要讨论的，可以发邮件给我。学习太爱旗云兄，我留下的资料都是真实的，以真面目示人。我想如果没有什么太大的意外，在工作的闲暇，还是会天天在新奇军中潜水，享受着我快乐的职业生涯，做一个安分的曾经的旗云车主。
转自曾经的旗云车主
在我9篇乱弹的文章中，并没有真正地去了解奇瑞本身的结构以及进行科学细致的调查，所有的结论都是来自于我自己的主观臆断以及见于媒体的只言片语，并加上我个人对企业的所谓理解。这样的建议对奇瑞的把脉是非常不负责任的，我个人的目的也是希望大家能够从我乱弹的文字中得到点启发而已。
就像实施一个企业的ERP一样，国内企业的ERP成功率是非常低的，这一方面和我们的流程不合理、人员素质不高有关，更重要的是，实施单位并没有去认真地了解被实施单位的各种流程，对流程实行优化，而是把自己的专管臆想强加于企业。结果就是我们判断ERP成功的标准仅仅限于是能否走通流程，而不是通过这样的系统让企业的管理上升一个巨大的台阶。这里面最重要的问题还是在于人，正确的方法、广泛的知识、丰富的经验、深入的沟通以及全面的培训，才有可能对一个企业的情况做出全面的了解。
有幸和一些麦肯锡的高手们一起工作过一段时间，但我也不认可他们的方式和结果。他们会提出一大堆云里雾里的建议，看似优秀，但如何和中国的实际相结合，符合中国人性的特点，却做得很少。
所以，正确的把脉还是要靠奇瑞和老尹们自己的努力，借助外脑，修炼内功，才是企业发展的正确选择。
七、企业无小事
企业的运作和发展是个系统工程，每一步都很重要，从某种程度上来说，没有一件小事。
比如说，我在一篇文章中谈到了数字化营销，对于传统企业来说，这是个新的课题，企业的老大们对此并不在意，很多大佬们还在追逐着央视的标王。随着互联网的出现和它在人们生活中的位置越来越重要，数字化营销在营销体系中的作用也越发重要，甚至在很多领域超过了传统营销的作用。有个企业叫做PPG，使用数字化营销方式销售衬衫，结果很快地逼近了行业的老大杉杉集团，现在另外一个叫Vancl的企业也正有滋有味地享受数字化营销的盛宴。
企业的领导者必须具有广泛的视野以及对团队的驾驭能力，并接受一切的新鲜事物。把握在生活中的经济学，把每一个通道用活用好。现在这个时代是个组合营销的时代，任何的经验主义只会让人们故步自封，在残酷的红海中无法自拔。
其实这也牵涉到另外一个话题----做学习型的人，这对于一个人非常重要，无论他是否想成为企业家或者是成功的人。活到老，学到老，不断地接触和了解新的东西，并把它们装在自己的大脑里。每个人天生都会遇到几次幸运女神的眷顾，但真正成功的属于那些有准备的人。一件事情的重要性，只有你深入的了解并体会，才会作出正确的决策，其中经过自己大脑和判断的过程，并不是任何专家可以给予的。
八、国家、地方、团队、股东的利益
奇瑞到目前为止可能还是芜湖的奇瑞，但是从现在国家重视的情况来看，至少奇瑞已经变成了中国的奇瑞。这要求我们从小的自我中走出来，变成大的民族的我们。由于各个地方政府的各自为政，中国的汽车产业到目前为之并没有出现清晰的布局地图，这需要从政府以及市场调整的层面对此进行优化。
安徽省政府在这方面还是做了不少事情的，奇瑞轿车、江淮商用车、江淮轻卡、安凯客车、华凌重卡，当年的飞虎小货，小面，甚至是当年的扬子皮卡，这个省完成了几乎所有车型的战略性布局，这也使得安徽变成了自主汽车的重要基地。在可能的情况下通过市场经济的手段整合资源，而不是行政手段进行干预，提高车企的竞争力，降低企业的边际成本。从多方面的努力下，也许会在这个地方诞生中国的底特律。
从资本层面来看，借助公司的重组以及兼并题材，奇瑞的上市则可以通过借壳实现，从而解决奇瑞们发展所急需的资金和监管问题。对于地方政府而言，相关的生产线、配套、就业乃至是GDP并没有因此受到影响，反而是更加上了一个规模，更快地占领可能出现的中国的高速增长的汽车市场。
从这个角度上，国家、地方、团队、股东的利益是一致的。我们一直总是说国企如何如何，但是，在市场经济的条件下以及资本市场的多重制约中，很多国企也逐步走出了以前的怪圈，在市场上取得了自己的一席之地。如果说黑的话，我个人认为国外的企业或者人更黑，雷曼兄弟的CEO过去几年收获了4.8亿美金的收入，结果公司本身却不得不破产，相信军友对此也会有自己的看法吧。
想说的很多，在这里非常感谢这段时间在论坛上给我支持的各位军友。如果这个ID能够给你们带来一些启发和思索，我就会感到很安慰了。很抱歉没有回各位的帖子，我只是表明自己的一些观点，而不想陷入口水战。因为本人不懂汽车，另外很多问题考虑欠周，我知道在帖子中有很多的错误，也请大家一并原谅。
这段时间认识了很多热心的军友，如果有什么疑问或者需要讨论的，可以发邮件给我。学习太爱旗云兄，我留下的资料都是真实的，以真面目示人。我想如果没有什么太大的意外，在工作的闲暇，还是会天天在新奇军中潜水，享受着我快乐的职业生涯，做一个安分的曾经的旗云车主。
转自曾经的旗云车主
车主营勋章： 
